A cura di Valerio Zafferani

Nel precedente articolo abbiamo messo in luce i principi cardine del processo di sostenibilità strategica. Con questo scritto ci occupiamo del primo passo del percorso di sviluppo sostenibile: l’assessment. L’assessment (a volte chiamato audit ma il termine non è del tutto corretto) è una valutazione tecnica che fotografa l’azienda allo stato 0 del processo di sostenibilità.

Dobbiamo subito specificare che c’è la forte possibilità che un’azienda stia mettendo in atto azioni che afferiscono alla sfera della sostenibilità in termini di ESG ma che, per le più svariate ragioni, non le stia valutando come tali o, comunque, non sia in grado di rendicontarle in maniera indirizzata ed efficace. E’ per questo motivo che conviene considerare l’assessment come punto 0 per iniziare il lavoro da un foglio bianco.

I punti da analizzare per la fotografia aziendale sono sia di carattere generale che specifico. Per generale intendiamo la descrizione dell’attività d’impresa e il suo modello di business con la proposta di valore al mercato di riferimento, quali sono i prodotti e/o servizi ‘core’ che essa commercializza, qual è la strategia di crescita, se sono presenti certificazioni di qualità o meno e come è formato il suo organigramma. Nulla di trascendentale, piuttosto quanto necessario per comprendere lo stato dell’azienda sia sotto il profilo della cultura d’impresa che sotto altri aspetti legati al business nudo e crudo. Sarà necessario chiarire fin da subito che per tale processo il vertice aziendale dovrà collaborare con il sustainability manager e il suo team, sia in termini di tempo da dedicare che di fiducia reciproca.

Ciò che mi preme sottolineare, in questa prima fase, è la necessità di focalizzarsi con grande attenzione sulla struttura dell’azienda. Infatti la presenza di un reparto HR (risorse umane) e/o di marketing strategico potrebbe aumentare la facilità di comprensione delle attività e portare ad una maggiore fluidità lo svolgimento del processo. Ma potrebbe anche essere un ostacolo, paradossalmente. E’ qui che è necessario misurare quella governance aziendale (a cui fa riferimento la lettera G dei criteri ESG) che, a partire dalla cultura organizzativa e sentiment positivo rispetto a temi ‘alti’, dovrebbe essere in grado di mettere a terra i concetti filosofici. Infatti è proprio dal reparto HR che il processo dovrebbe partire in quanto riguarda le persone, la loro cultura di business e il rapporto gerarchico-funzionale tra la proprietà, gli eventuali diversi gradi di management e i dipendenti. Che sia un’azienda piccola, medio o grande poco cambia, se non il livello di complessità organizzativa. Ma fin troppo spesso assistiamo, soprattutto nel panorama italiano, alla funzione HR relegata ad un ruolo ritenuto poco importante o, addirittura, una mansione svolta superficialmente dall’imprenditore come un’inutile scocciatura. La costruzione e il mantenimento di un team che generi engagement e bassi livelli di turn over è, invece, determinante per il successo.

Questo aspetto ci farà comprendere, analizzando l’azienda tramite l’assessment, quanto essa sia potenzialmente sostenibile e quanto lavoro ci sarà da fare, differenziando anche quali aziende intendono svolgere il loro ‘compito’ per soddisfare l’immagine da vetrina, per quanto questo sia legittimo, e quante invece intendono iniziare un processo di reale innovazione e competitività.

Altro tema caldo è il reparto marketing. Come già accennato in un precedente articolo, più è ampia la disponibilità del marketing a collaborare con il reparto HR più i risultati in termini di sviluppo sostenibile saranno apprezzabili. Non è peregrino affermare che la strategia di marketing e la susseguente comunicazione interna ed esterna possano dipendere dal percorso di sostenibilità. Questo aspetto, a guardar bene, solleverebbe il reparto da tutta una serie di sforzi in termini di creatività che potrebbe rischiare di far apparire l’azienda come non autentica, visto l’enorme affollamento di idee e proposte al pubblico, e che invece si troverebbe la strada spianata dal processo di sviluppo sostenibile. E allora sì che il reparto marketing potrebbe mettere tutta la forza in campo a sostegno di una politica di sviluppo di posizionamento e immagine commerciale rilevante, anziché rischiare pratiche di mero greenwashing. E’ chiaro però che se il reparto vivesse tale inquadramento come un demansionamento, volto a fargli perdere peso specifico in azienda, si instaurerebbe un corto circuito molto pericoloso. Conosciamo molto bene le dinamiche a volte contorte e tossiche delle aziende basate su gelosie, percorsi di carriera preordinati, confusione di ruoli e atteggiamenti da feudalesimo. Queste situazioni spesso si rispecchiano in quella teoria ben conosciuta come il ‘Principio di Incompetenza’.

Tale principio, tanto ben teorizzato nel 1969 dallo psicologo canadese Laurence Peter in un libro dal titolo ‘The Peter Principle’, pubblicato in collaborazione con l’umorista Raymond Hull, è una tesi, apparentemente paradossale, che riguarda le dinamiche di carriera su basi meritorie all’interno di organizzazioni gerarchiche. La tesi di fondo elaborata dallo psicologo asserisce che ogni membro di un’organizzazione scala la gerarchia sino a raggiungere il suo massimo livello di incompetenza e quindi con il tempo, ogni posizione lavorativa tende conseguentemente ad essere occupata da un soggetto che non ha la competenza adatta ai compiti che deve svolgere. Quanto questo possa incidere in un percorso di sostenibilità strategica è facile da immaginare, castrando il processo fin dall’inizio.

L’assessment, quindi, ha la delicata funzione di inquadrare questi aspetti determinanti per lo sviluppo del business sostenibile. Solo dopo aver chiarito e declarato obiettivi, ruoli e percorsi si può passare, quindi, alla fase più verticale dell’assessment che descriveremo nel prossimo articolo.

***Pubblichiamo per gentile concessione dell’autore. L’articolo originale si trova qui.